Pleidooi tegen het pragmatisme

Er zijn van die vragen, waarvan je pas begrijpt waarom ze gesteld worden wanneer je het antwoord kent. 

Michael Barber’s How to run a government stelt zo’n vraag die haast niet zonder verontwaardiging kan worden geformuleerd: Hoe je een land bestuurt? Waarom wéten we dat nog niet?! Je zou toch zeggen dat de bestuurskunde sinds Perikles, Lorenz von Stein, Fayol en Van de Spiegel daar inmiddels genoeg op heeft bedacht en over geschreven.

Maar de treurige beschrijvingen van overheidsfalen maken duidelijk dat er tussen Philip de Tweede’s onfortuinlijke invasie van Engeland, de zuid-tangent, C2000 en de implementatie van Obamacare niet heel veel is veranderd. Wanneer eind deze maand De Bodemloze Put van Niels Groen verschijnt, zullen we ongetwijfeld hoofdschuddend van herkenning dezelfde plaatsvervangende schaamte voelen als bij het lezen van Barbara Tuchman’s verrukkelijke geschiedenis van drieduizend jaar overheidsfalen.

Helpt Barber ons er uit? Een beetje. Vooral omdat de voormalige Britse topambtenaar uitgaat van een belangrijk premisse dat in de bestuurswetenschap nogal eens over het hoofd wordt gezien. Overheden worden niet geleid door bestuurskundigen, maar door politici. Om precies te zijn: democratisch gekozen politici. En dat wil nog wel eens leiden tot ongemak, ongeluk en andere wantoestanden.

Ambtelijke sensitiviteit
Zijn boek richt zich niet op de gewone ambtenaar. Die zal zich, in organisaties geleid door democratisch gekozen leiders, weinig in staat achten verandering aan te brengen. Hij kan hooguit zijn eigen werk een beetje beter doen, maar de echte omslag moet van boven komen. Politieke leiders dus, maar die ontberen twee daartoe belangrijke eigenschappen. Eén: ze moeten willen. Twee: ze moeten kunnen.

Allereerst confronteert het boek de lezer met een keiharde werkelijkheid die iedere politiek bestuurder uit de eerste hand kent. Het besturen van een overheid is iets anders dan politiek bedrijven in het parlement of in een gemeenteraad. Toch lijkt het zeker in de gemeentelijke politiek een pervers automatisme dat een lijsttrekker daarna als wethouder of premier het bestuur in schuift. In enkele gevallen wordt de bestuursfunctie als een beloning gezien voor het termijnenlange, harde werk in een gemeenteraad of inzet tijdens de campagne. Zonder brokken verloopt dat meestal niet. Menig wethouder, staatssecretaris en zelfs minister heeft zich alleen al in de recente geschiedenis stukgebeten op zijn eigen gebrek aan ervaring, competenties en inzicht in hoe de ambtelijke machinerie aan te sturen.

Politieke wil
Precies daar geeft Michael Barber belangrijke handvatten mee. Zijn uitgangspunt is dat ieder politiek beleid moet beginnen met politieke wil en de vurige wens de wereld, op niet minder dan een paar punten, ingrijpend te verbeteren. Levendig maar anekdotisch laat het boek ons zien dat mening bestuurder zijn ambities en kiezersgunst in een te grote of te vage agenda zag verzanden.

Barber’s eerste pleidooi is er dus één voor gepassioneerde bescheidenheid. Kies die paar dingen die je écht wilt veranderen en laat de rest voor wat het is. Zo’n radicaal besluit zal een bestuurder-voorheen-politicus met onwil en pijn nemen, maar hopelijk triomfeert de pregnantie van de boodschap in dit boek. Genoeg successen van binnen en buiten de overheid zijn terug te brengen naar het moment waarop de leider sneed in de ambities en de energie concentreerde op enkele programmapunten. Zoals Margaret Thatcher, die met haar zin ‘the supply side comes first’ de Britse economie transformeerde, Kennedy met een speech een man op de maan zette en Steve Jobs Apple hervormde door het productaanbod van tientallen naar slechts vier terug te brengen.

Bestuurlijke vaardigheid
Politieke principes zijn de brandstof in de motor van het politieke apparaat, meent Barber. Ze brengen focus aan en werken als een zweep op een trekpaard, maar komen pas echt tot hun recht wanneer ze minutieus in een volledige beleidsketen kunnen worden vertaald. Dat dat niet vanzelf gaat, spreekt hopelijk voor zich, maar gelukkig komt Barber er ook aan toe om zijn ervaringen met het ‘hoe dan?’ met ons te delen.

Daar moet je je niet te veel bij voorstellen. Als kapstok voor zijn systeem gebruikt het boek 57 lessen die in meer dan een enkel geval obligaat aanvoelen. Nu moet geen enkele adviseur van de politiek te beroerd zijn om een open deur in te trappen, al is het maar omdat de knal waarmee ze openslaat iedereen ruw wakker schudt. Doelen meetbaar formuleren, leer denken in termen van maatschappelijk effect, maak contact met de mensen die het beleid uitvoeren en overleg liever vaak en kort dan irregulier en lang. En handel vóórdat er problemen zijn in plaats van erna. Het zijn de bestuurlijke dooddoeners zoals Rudolph Guilliani en Pieter Tops eerder bespraken, maar die telkenmale weer stofrijk uit de kast moeten worden gehaald.

Waar dit boek dan het verschil uit moet gaan maken, is dat het meer minutieus beschrijft hoe politieke ambities zich laten vertalen in beleid. Het boek beschrijft tot in detail de plannen, controle-instrumenten en zelfs sjablonen voor vergaderagenda’s waar de zeer ervaren politiek adviseur mee werkte. Het gevolg van zinvolle bespiegelingen en tips is, dat de lezer gedwongen wordt over de grenzen van zijn eigen werkkamer en de hoofden van het publiek heen te kijken en beleid te ontwerpen dat van collegetafel tot aan burger is uitgedacht.

Barber’s beschrijvingen helpen de politiek bestuurder (in spe) beleid te ontwerpen: begin met de boodschap, vertaal deze in doelen, betrek de juiste mensen en verzamel de juiste data. Het boek bevat een keurig recept voor inmiddels beproefde resultaten, die politieke buikjes van kiezer, gekozene en allen er tussen in, vullen.

De opgave
Waar Barber helaas in faalt is dat hij zijn ervaringen geforceerd in een systeem wil proppen, waar hoogstwaarschijnlijk geen achterliggende gedachte is. Door de soms groteske vergelijkingen uit de geschiedenis lijkt de auteur te willen beweren dat Henry VII en farao Senusret II eigenlijk al met zijn systeem werkte. Het boek neigt daarmee onder het gewicht van de zichzelf opgelegde importantie te bezwijken.

Jammer. Want Barber’s boodschap is er niet minder belangrijk om. Het had vast beter geweest als het boek langs de lijnen van één casus was opgebouwd: Een Politiek bestuur voor Dummies. Of had Barber maar meer ingetogen zich beperkt tot de tips van een doe-boek. Nu moet de lezer zich te vaak door de tekst heen knagen op zoek naar wanneer de auteur weer met een handig in gebiedende wijs geformuleerd punt komt.

Echter, het belang van Barber’s boodschap zou moeten prevaleren — de lezer doet er goed aan even door te bijten. Al is het maar dat het niet doen wat Barber propagandeert er weer toe zou leiden dat een zoveelste ambitieuze politicus een bestuurdersstoel bekleedt en zich binnen de kortste keren in een aflevering van Yes Minister waant.

Pleidooi voor eigenheid
Misschien is het schrikbeeld van te moeten werken met Sir Humphrey wel de grootste aanbeveling van dit boek. De echte overheidsfiasco’s zijn tenslotte niet die keren dat een politieke boodschap ontbrak, hoe ineffectief dat ook altijd bleek.

Het echte falen van overheden was altijd een gebrekkige grip op de uitvoering. Niet de juiste mensen op de juiste plaats, onderling wantrouwen of gebrekkige communicatie in het apparaat of slechte data die bijsturen onmogelijk maakte. In het beste geval maakt Barber’s boek de beginnende bestuurder daarvan bewust en geeft receptuur mee om de ergste zo niet alle valkuilen van ietsje verder af aan te zien komen. Maar zoals iedere amateurkok weet, werkt een mooi recept niet wanneer je met mathematische precisie de beschrijving volgt.

Persoonlijkheid, smaak en inzicht zijn nodig om van beschrijvingen en ingrediënten iets lekkers te maken. Hetzelfde geldt voor het bakken van politiek beleid. De rol van de bestuurder kan niet worden uitgezonderd. Al is het maar omdat hij of zij er om die reden zit: om met persoonlijkheid én principes duurzaam verbeteringen in de samenleving aan te brengen. Iets wat zich makkelijk laat vertalen in: het bedrijven van politiek.

Cookie instellingen

Periklesinstituut maakt gebruik van cookies en vergelijkbare technieken voor functionele en analytische doeleinden. Meer informatie over deze verwerking van (persoons)gegevens kunt u vinden in de privacyverklaring.

Privacybeleid | Sluiten
Instellingen